We beginnen met een introductie voor nieuwe werknemers van Booking.com (dat begon als Bookings.nl, in 1998 Bookings en vanaf 2005 Booking.com heet) op een maandagmorgen. Zo’n dertig jongeren van gemiddeld een jaar of 25 uit heel Europa hangen aan de lippen van de oprichter.
Geert-Jan Bruinsma is compleet zichzelf, vertelt over het verleden en gaat zelfs met de jongelui de discussie aan over de toekomst van de nieuwe werkgever: waar staat Booking.com qua groei? We komen er in het vraaggesprek op terug.

Wanneer gebruikte je voor het eerst internet?

“Dat moet in februari 1994 zijn geweest toen ik in voorbereiding op het afstuderen een cursus internet heb gevolgd. Met gebruik van mail en  waarschijnlijk wat Newsgroups, en Gopher om informatie te zoeken in  bibliotheken in Amerika. Met de laatste les over Mosaic, de eerste grafische webbrowser. Er ging een wereld voor me open.”

Wel laat, want je verbleef op een Technische Universiteit waar Surfnet toen al vier jaar internettoegang bood?

“Nee, ik was Bedrijfskundestudent en geen informaticus, dus had met technologie niet zo veel van doen. Maar een clubje op de universiteit was enthousiast en ging die cursussen geven. Zelf was ik er heel kritisch over, want het Internet was ontzettend langzaam. Ik was eerst in de weer met Fidonet, ken je dat?”

Ja, Fidonet was een handig mailsysteem

“Ja, dan kan ik eindelijk eens vertellen hoe het echt begon. Mijn afstudeeropdracht was het uitrollen van een Fido-netwerk in Zimbabwe en Oeganda voor de Nederlandse ontwikkelingsorganisatie Toolnet, hier in Amsterdam. Ze wilden daar servers plaatsen en elke twee uur een verbinding maken om e-mail uit te wisselen.
Ik ging met modems langs potentiële klanten, vooral hulporganisaties in Zimbabwe vanaf maart 1994. Toen hadden daar vijftig mensen e-mail en na twee maanden honderd. Ze waren super blij met e-mail, want het versturen van een fax kostte nog 15 dollar.
In Oeganda had de lokale universiteit al een Fidonet knooppunt en daar had Toolnet niet veel aan toe te voegen. Toen ging ik naar Kenia voor onderzoek. Daar was net de allereerste internetprovider al begonnen. Dus er waren Afrikaanse landen waar Toolnet nog iets kon bijdragen maar het ging ontzettend hard met internet.”

Hoe gebruikte je Fidonet?

“De server in Kampala had via een cirkelende satelliet zes keer per dag gedurende vijf minuten een verbinding, steeds als die boven de hoofdstad kwam. Je stuurde berichten naar de harde schijf in de satelliet. In Canada kon een organisatie het bericht van de satelliet plukken, het naar de server van Toolnet sturen, die het bijvoorbeeld als fax konden afleveren bij buren van m’n ouders. Binnen twaalf uur was het van Oeganda in Friesland. Ik bespaarde me 15 dollar, maar het was ook technisch spannend.”

Na je afstuderen was er een overspannen arbeidsmarkt, dus je kon vast een goede baan krijgen?

“Je zag een tweedeling tussen degenen die helemaal gingen voor een corporate functie bij Shell en Unilever en de groep met mensen zoals ik die voor zichzelf wilden beginnen.
In Twente stonden de Unilevers, Shells en IBM’s je op te wachten. Die kwamen op de universiteit vertellen over het carrièrepad van de komende vijftien jaar dat voor afgestudeerden uitgestippeld lag. Verschrikkelijk, daar moest ik niets van hebben.”

Ben je een telg uit een geslacht van werknemers of van ondernemers?

“Van ondernemers. M’n ouders hadden een jachtwerf in Friesland waar ik m’n hele jonge leven mee opgroeide. M’n ene opa was veehandelaar, de andere groenteboer. Laatst kwam ik erachter dat van het gezin waaruit m’n moeder komt geen van de vijf kinderen ooit in loondienst was. Van die tradities moet ik iets meegekregen hebben.”

Hoe  werd je internetondernemer?

“Ik begon niet met internet maar ook hier met Fidonet, het opzetten van mailservers plus fax-gateway om faxen via e-mail te sturen. Ik verkocht die oplossing aan bedrijven met veel faxverkeer tussen het Nederlandse hoofdkantoor en buitenlandse filialen. Met Fidonet drukten ze de faxkosten tot één gulden per bericht.”

Maar geen toekomst?

“Internet was dankzij die vaste verbindingen direct al een stuk efficiënter dan Fidonet waarmee je nog moest inbellen. Na een paar maanden twijfelde ik aan de levensvatbaarheid van ons systeem omdat internet zo snel opkwam. Tijdens een etentje met oud-collega’s van Toolnet kwam het idee op om ‘iets’ met internet te gaan doen. Ik koos voor hotels reserveren omdat het hier nog helemaal niet kon en in Amerika wel. Dat werd simpelweg Bookings.nl”

Hoe begon je met Bookings?

“Ik had geld nodig en een schreef een ondernemingsplan dat ik naar de vijftig personen van wie ik een mailadres had. Met het idee erachter dat ze in ieder geval wisten wat internet was. Daar kwamen achttien mensen uit die me wilden helpen, de eerste aandeelhouders.”

Positief beschouwd was het crowdfunding avant-la-lettre. Hoe verdeelde je de aandelen?

“Inderdaad, precies het principe van crowdfunding: dit is het plan en je mag meedoen als het je aanstaat. Zelf hield ik een derde gedeelte van de aandelen en tweederde werd direct verdeeld onder de geldschieters.”

Drie hoog achter begonnen?

“Ja, in Amersfoort in een kamertje van een vriend, maar gezien de groei moest ik de 33K6 analoge huurlijn snel vervangen door een 64 Kb/s digitale huurlijn. Die kostte 2.000 gulden per maand, te veel.
Dus konden we het best dichtbij een provider zitten, bij voorkeur in Amsterdam vanwege de snelste verbindingen tegen lage kosten. Ik kwam uit bij XXlink, bekend van de eigenaren Wendy en Liz - die later voor ons kwam werken. Zij zaten bij NLnet in het gebouw. NLnet was zo vriendelijk om ons gratis aan te sluiten op het Ethernet van hun gebouw dus hadden we direct de snelste verbinding met internet vanuit ons huurkamertje.
Het archiefhok vormde het datacentrum vol met servers. XXlink had een gat in de muur gemaakt voor de ventilatie. Daar draaiden bijvoorbeeld ook de websites van KLM.”

En toen bouwen?

“Ik begon gewoon alleen met een server onder het bureau in september 1996. Als die dan stokte, kon ik zelf direct op de reset-knop drukken. Ik programmeerde ook op die machine, dus als iets klaar was dan kon het direct live gaan. Dat was nog onder de naam Bookings.nl.
Het internet bestond voor consumenten nog uit trage inbelverbindingen. Dus de website moest binnen 10 seconden op het scherm staan en was dus maar 24 Kilobyte groot, zonder plaatjes. De eerste buttons heb ik van Yahoo gehaald en in Photoshop een beetje aangepast. Je hoefde maar voor één maat scherm een site te maken, anders dan nu met al die mobieltjes, tablets en apps. Wel deed ik alles gelijk in het Nederlands en Engels, want ik hoopte op veel Amerikaanse klanten die gewend waren om online te boeken.
Op 8 februari 1997 kwam de eerste hotelboeking binnen. De opwinding daarvan zal ik nooit vergeten. Dat je systeem na maanden sleutelen werkt en er belangstelling voor is,”

Je was toch geen programmeur?

“Ik had een inleiding Pascal gehad en kende Basic van mijn eerste ZX Spectrum computer. Voor Fidonet had ik me C een beetje eigen gemaakt. Oorspronkelijk wilde ik Booking op een Windowsplatform bouwen. Maar dat ging continu mis en na een paar weken stopte ik ermee.
Een vriend adviseerde me Linux en Perl, want dat was eenvoudig. Ik kocht een handboek, maar ben niet verder gekomen dan de eerste negen van de 22 hoofdstukken. Toen ben ik aan de slag gegaan. Het was inderdaad niet zo heel moeilijk. Ik heb wel aanleg voor IT en vooral voor het vertalen van ideeën in programmacode.”

Deden hotels direct mee aan Bookings.nl?

“Ik probeerde bij de grote ketens als Mercure en Golden Tulip met één hotel een overeenkomst te sluiten en dat die dan als ze enthousiast waren met mond-tot-mond reclame de andere hotels zouden aanbrengen. Dat werkte en zo groeiden we.
Hotels moesten wel wennen. Kwam er een sales manager met een map onder de arm en wilde ons laten tekenen voor de prijs van kamers voor een heel jaar. Zo werkte dat niet. Ze mocht zelf prijzen voor kamers in ons systeem bepalen, flexibel op grond van vraag en aanbod.”

Groeide het regelmatig of met sprongen?

“In het begin groeiden we al met een factor drie per jaar. Dat is op de grafiek niet goed zichtbaar, want tegenover nu is het in absolute zin niet veel. Wat Bookings toen in een jaar deed, doet het nu in acht uur.
In 1998 kwam Monique Jordan als eerste werknemer en een jaar later zaten we met z’n vijven en in 2000 al met dertig mensen. Zij deed de klantcontacten, ook met de hotels. Daar heeft Booking nu 6.000 mensen voor, op een totaal van 8.000 personeelsleden. Zelf deed ik de financiën, nu hebben we alleen al 300 credit controllers in dienst. En het aantal servers bedraagt inmiddels zo’n 10.000.”

Keihard werken?

“Dat was normaal voor een startup, maar het viel me mee. Wel was ik er altijd mee bezig, het zat 365 dagen 24 uur vooraan in m’n hoofd. Privéleven was er nauwelijks.”

Ging het financieel volgens plan?

“Ik had beloofd na een jaar break-even te zijn. Dat werd veertien maanden en heb ik mezelf netjes twee maanden geen salaris betaald want aandeelhouders hadden daar recht op. Het was net in de winter, laagseizoen. Daarna heeft het enkel winst gemaakt.”

Je begon met 5 procent commissie en merkte snel dat het te weinig was, want reissites in Amerika vroegen tot 22 procent. Langzaam gaan opvoeren?

“Er waren hotels die vroegen waarom ik geen 10 procent commissie rekende. Dat was destijds een beetje de standaard. We hebben toen stap voor stap de commissie opgevoerd tot een marktconform niveau.”

Liet je je door personen of bedrijven inspireren?

“Meer door partijen die het niet goed deden. Zoals KLM en reisorganisaties die er weinig van bakten. Nu is dat beter geworden. KLM had toen bijvoorbeeld vier momenten per jaar voor vernieuwing van de website, en voor grote veranderingen twee. Ik dacht: dat kan niet, dat bestaat niet. Wij verbeterden toen al dagelijks onze site.
Ooit interviewde ik de CEO van de KLM als student en kwam in een gigantische directiekamer. Toen wist ik al: dit wordt nooit mijn ding.”

Heb je ook zelf fouten gemaakt?

“In het begin besloten we als aandeelhouders om licenties te geven aan zelfstandige agenten die hotels aanbrachten. Dan konden we uitbreiden terwijl ik nog in m’n eentje doorging. Twee jaar later hebben we alle licenties weer terug moeten kopen voor veel meer dan we er ooit aan verdiend hadden.
Ook een fout was het volkomen ontbreken van marketing in m’n eerste ondernemingsplan. Daarin stond werkelijk niets over bezoekers trekken. Dat zou vanzelf moeten gaan met aanmelding op The Dutch Homepage.”

Wanneer veranderde je dat?

“Toen ik doorkreeg dat onze bezoekers vooral via zoekdiensten als AltaVista kwamen, ben ik me gaan toeleggen op trefwoorden in de code van de webpagina’s om beter vindbaar te worden.
De grootste doorbraak was het idee om de boomstructuur van websites die toen gebruikelijk was om te draaien: bezoekers konden via veel verschillende pagina’s binnenkomen met ongeveer vijftig trefwoorden die ik aanbracht voor de zoekdiensten. Ze moesten vervolgens in een soort van trechter hoe dan ook bij de boekingspagina als uitgang terechtkomen.
Dus ik ging werken met landing pages vanuit die zoekdiensten voor bijvoorbeeld ‘accommodatie Valkenburg en ‘hotel Amsterdam’. Terwijl die term landing pages nog niet bestond. Toen was het in één keer raak met de groei.”

Geen last gehad met zoekdiensten, zoals veel partijen die optimaliseerden om beter gevonden te worden?

“Er waren zoekdiensten die het zelf niet voor elkaar hadden. Zo kwamen we - geloof ik - bij Zoek.nl met vijf verschillende pagina’s bovenin het zoekresultaat als iemand op ‘Amsterdam’ zocht. Ze gooiden ons uit hun index, maar het was onze fout niet.”

Ook affiliate marketing vogelde je voor jezelf uit. Hoe ging dat?

“Dat kwam ook uit de zoekresultaten. Op de term ‘Hotels Amsterdam’ wilde ik perse bovenaan komen, maar Channels.nl en Amsterdam Hotel Guide kwamen boven mij.
Toen vroeg ik die twee of ze vanaf hun pagina’s konden doorlinken naar mijn website. Dan legde ik dat vast en als er geboekt zou worden dan deelden we de opbrengst. Ze waren beiden direct positief en na een paar dagen was dat geprogrammeerd.
Ook dat liep ineens als een trein, tot ieders tevredenheid. Die jongens van Amsterdam Hotel Guide, die geen boekingen had, hoefden alleen maar af te wachten hoeveel boekingen wij verwerkten. Ze konden de hele dag tafeltennissen terwijl de rekening vol liep vanaf Booking.
Toen ik doorhad hoe goed dat werkte ben ik gestopt met alle andere manieren van adverteren en alleen maar via reis- en toeristische websites deze affiliate marketing gaan doen. Derden deden erg hun best via ons boekingen te bewerkstelligen want het leverde geld op, en mij ook. En bij de zoekdiensten had ik in feite de hoogste posities via die derden.”

Reissite Channels was20 jaar terug bekender maar redde het niet, jij wel. Omdat je slimmer was?

“Het ging ons voor de wind, maar Channels.nl bestaat nog steeds en ik spreek een paar keer per jaar met Bas van Reek af en dan halen we herinneringen op en bespreken de online reismarkt.”

Had je andere concurrenten dan Channels die veel sterker konden worden?

“Ja, het Nederlands Reserveringscentrum deed de telefonische reserveringen voor hotels al vele jaren en het begon met een website. Dat kwam traag op gang. Ik was banger voor grote reisorganisaties die websites voor reserveringen zouden beginnen. Maar de eerste, D-Reizen, kwam pas in 2000 met een website. Wij deden veel voor hotels. We bouwden ook een systeem waarmee hotels met voice response konden opgeven als ze geen kamers beschikbaar hadden of gesloten waren.””

De reisbranche reageerde vreselijk traag?

“Ja, onvoorstelbaar. Reisorganisaties begonnen laat met online boekingen, maar de hotels zelf ook. Daar kon je heel lang niet online reserveren en zelf waren ze het gebruik van internet niet gewend.
Dat betekende voor ons dat we heel veel tekst en later ook beeld van hotels moesten scannen om in ons systeem te brengen. We hadden snelle hotelpagina’s met een link naar brochurepagina’s met de scans van de folders, in alle talen die het hotel zelf had vervaardigd. Teksten waren soms zo belabberd dat we ze verbeterden.
Ik herinner me nog goed het geluid van de scanner. Dat ging hele dagen door, ik werd er gek van. Als ik soms een zware programmeerklus had, stapelden de enveloppen van hotels zich op en moest ik daarna dagenlang folders scannen om het in te halen. Dus was ik blij met de eerste werknemer. Later kwam er meer digitale content, eerst op cd, daarna online.”

Was het makkelijk om te internationaliseren?

“De belangstelling aanwakkeren via de ketens bracht ons bijna vanzelf over de grens. Toen er aanmeldingen van drie hotels in België waren, konden we zo een ‘Belgische site’ beginnen. Zo ook in Duitsland, maar toen moesten we wel ineens van twee naar drie talen gaan uitbreiden. Duitsers worden graag in het Duits aangesproken. Trouwens, we hebben in Duitsland om die reden ook nog een tijd bij uitzondering een landendomein gehanteerd, Booking.de, maar nu niet meer.”

Je moest vrij snel buitenlanders gaan aannemen voor de buitenlandse sites. Hoe deed je dat?

“Eind vorige eeuw was dat ontzettend moeilijk vanwege de overspannen arbeidsmarkt. Heel gek dat er geen werkloosheid was. In het begin was het gewoon jongeren oppikken in de kroeg en laten zien hoe leuk we waren.
We namen programmeurs aan als ze het woord Perl maar kenden, want er was gewoon niemand beschikbaar. Als je nu ziet hoe kritisch we zijn: je kunt beter geen programmeur hebben dan een slechte.”

Verhuizing naar Amsterdam-Centrum maakte het allemaal wat makkelijker?

“Toen we naar vijf personeelsleden groeiden werd die twintig vierkante meter bij NLnet te krap. Ik ben gaan zoeken naar korte afstand van m’n appartement in De Pijp, waarheen ik kon lopen als ik een lekke band kreeg.
In de tijd, zomer 1999, was er nauwelijks wat betaalbaars te huur. Op de Weteringschans was ruimte vrij in het Peper & Zoutstel. Veel te duur, want ik moest in één keer een hele verdieping huren. Dat was een hele grote financiële stap, maar het is één van de beste besluiten geweest daarheen te gaan. We hadden het idee dat we er konden voetballen, maar groeiden zo snel dat we meer verdiepingen nodig hadden en andere huurders moesten uitroken. Dat lukte een keer niet en waren we bijna weer buiten het centrum beland. Gelukkig konden we op het laatste moment toch blijven toen een ander bedrijf vertrok.”

Jullie zetelen nu aan Herengracht 597, nog steeds in Amsterdam-Centrum. Is dat belangrijk voor Booking.com?

“Absoluut, de internationale uitstraling is één van onze belangrijkste punten. Van het personeel hier komt maar een kwart uit Nederland, en van de IT’ers zelfs maar 10 procent. Voor jong personeel en met name de beste IT’ers concurreer je met andere grote steden in Europa zoals Berlijn en Londen, of soms ook New York of Silicon Valley.
Het gaat veel meer om de levendige, cultureel sterke stad Amsterdam en aantrekkelijke, betaalbare huisvesting dan om bijvoorbeeld een lease-auto. Sollicitanten die om een leaseauto vragen zag  ik trouwens liever gaan dan komen.
Ik zal je het nieuwe dakterras laten zien. Hier kijk je uit over het Rembrandtplein en verder aan alle kanten op een prachtig stuk van Amsterdam. Dit ons visitekaartje. Burgemeester Van der Laan kwam hier om foto’s van hemzelf te laten maken. Dit maakt indruk, ook al kunnen werknemers hier niet de hele dag gaan zitten werken.”

Hoe verliep de overgang van Bookings.nl naar Booking.com? En waarom geen Bookings.com?

“We hebben geprobeerd om het domein Bookings.com te bemachtigen, maar de eigenaar was een puisant rijke Amerikaans die we niet met geld konden verleiden. In 2001 boden we een miljoen dollar en daarna hebben we hem zelfs aandelen Bookings.nl aangeboden, maar hij was niet geïnteresseerd.
In 2004 konden we Booking.com voor veel geld kopen, dus diegene is er niet minder van geworden. Onze naam werd Booking.com. Vorig jaar hebben we alsnog Bookings.com gekocht, zodat mensen die een tikfout maken of zich vergissen toch bij ons uitkomen.”

Groot geld. Je maakte in 1999 en 2000 ook de internethype mee. Wat kreeg je ervan mee? Rammelden partijen aan de poort om Booking over te nemen?

“Vooral opdringerige venture capitalists op de stoep met zakken geld. Tot dan hadden we alles uit de winst gefinancierd, dus geen vreemd vermogen of vc-geld nodig. Wilden we versnellen dan gaven we onderling extra aandelen uit.
In dat jaar hebben we voor de aandeelhoudersvergadering een Israëlische VC  uitgenodigd die mooie mogelijkheden voorspiegelde. Dus dat werd ineens een andere discussie, want normaliter waren die vergaderingen een gezellig samenzijn met allemaal bekenden waarop we brainstormden.”

En direct onenigheid?

“Nee, we gingen net zo lang door met argumenten tot we het eens waren. We gingen uiteindelijk niet op het Israëlische aanbod in. Dus geen onenigheid maar er ontstonden wel meningsverschillen.
Zo verzamelde Kees Koolen, die ik als interim manager aan het werk had bij Booking.com, een groep investeerders het bedrijf nog harder wilden laten groeien. Dat waren vooral informal investors die er later bijgekomen waren. De oorspronkelijke investeerders, ik en een hele groep vrienden en kennissen vonden, wilden niet nog meer risico lopen.”

Die tweespalt was niet langer te handhaven in 2003?

“Ik wilde eruit stappen en de vraag werd nog pregnanter: meer investeerders en geld aantrekken om de grootste van Europa te worden met nog meer risico? Of rustig in ons eigen tempo blijven doorgaan?
Ik behoorde tot de laatste groep. Ik was tevreden met het werk en de groei tot dan toe. Toen kwam het voorstel van de ene helft die de andere helft wel wilde uitkopen en dat is ook zo gebeurd.”

Lag je daar toen van wakker?

“Het was een rumoerige periode want een paar aandeelhouders verzetten zich tegen die transactie en begon een rechtszaak. Ik stelde dat als er een bod gedaan zou worden op mijn aandelen ze ook op de rest moesten bieden. Ik wilde niet dat er een paar bleven zitten en uiteindelijk niets zouden krijgen als het mis ging. Dat vond ik wel zo hoffelijk tegenover degenen die mij hielpen om het bedrijf te starten. Normaal gesproken regel je zoiets in een aandeelhoudersovereenkomst, maar daar hadden we bij de oprichting van het bedrijf niet aan gedacht.”

Wie procedeerden precies tegen wie? Een onprettige periode?

“De paar aandeelhouders die tegen de transactie waren probeerden vervolgens zelf om 51 procent van de aandelen in de handen te krijgen om daarna hun gang te kunnen gaan. Een aantal mensen zou niet mee kunnen in die deal dus toen dreigde ik m’n aandelen weer terug te trekken en niet te verkopen.
Het is allemaal heel goed afgelopen. De jongens die de rechtszaak voerden spreek ik niet meer, jammer dan.

Werden de eigenaren van 2003 rond Kees Koolen spekkoper door Booking binnen twee jaar voor 110 miljoen euro te verkopen aan Priceline?

“Ja. Toch is sedert de verkoop aan Priceline de waarde van Booking zo enorm gestegen dat verkopende aandeelhouders van 2005 misschien ook dachten: hadden we Booking.com langer moeten houden? Maar iedereen kon aandelen Priceline kopen die ook enorm in waarde zouden stijgen.”

Deed jij dat? Hoeveel procent had jij nog bij de verkoop in 2003? Had je nog aandelen in 2005?

“In 2003 had ik nog ruim 20 procent en heb dat in één keer vrijwel helemaal verkocht. Ik heb nog wat aandelen zelf gehouden en in 2005 mee verkocht aan Priceline. Ik heb een paar aandelen Priceline gekocht en daar geen spijt van gekregen. Maar verder ben ik geen belegger. 
Ik tekende in 2003 geen concurrentiebeding dus wilden ze wel dat ik een belang hield. Dan konden ze me ook nog eens bellen als de website plat ging.”

Je vertelde de nieuwkomers in Booking.com zojuist dat ‘je hoeft met mij geen medelijden te hebben’. Aan de andere kant had je wellicht beter 5 of 10 procent van Booking kunnen houden in 2003?

“Dat is achteraf, wat heb je eraan om met ‘zouden’ te leven? Daar denk je wel eens aan natuurlijk, maar toen ik wegging in 2003 had ik geen seconde spijt van de verkoop. En dat houd ik in het oog. En, weet je, ik heb gewoon genoeg. Het is klaar, waarom nog meer willen bezitten?”

Ik schaam me dat ik jou jarenlang over het hoofd heb gezien toen je successen boekte met Booking.com terwijl ik veel over internet schreef tussen 1995 en 2007 bij Planet Internet, en Priceline wel op de voet volgde vanwege het veilingmodel ticketverkoop dat veel onrust bracht bij luchtvaartmaatschappijen.

“O ja, is dat zo? Ik heb wel je boek over Google gelezen een paar jaar geleden. Dat er geen contact was tussen ons komt vooral omdat wij niet naar buiten traden in de pers. Ik blijf liever onder de radar. Dat zal de reden zijn geweest.”

Ook die overname in 2005 door Priceline kwam hier nauwelijks in het nieuws terwijl de overname van Marktplaats door eBay alle kranten groot haalde. Waarom wilden jij en je opvolgers buiten de publiciteit blijven?

“Al die publiciteit leidt maar af en levert weinig op. Je bent zomaar een dag kwijt en wat is het voordeel ervan? Voor de klant die bij ons boekt maakt het niet uit. Die wil de beste service. We willen bij Booking de effecten van alles meten.
Ik maak een uitzondering voor de Universiteit Twente. Daar keer ik jaarlijks nog een keer terug voor studenten, meestal met een presentatie. Zelfs toen we vijf jaar bestonden hebben we het feestje voor onszelf gehouden. We hebben die mensen toen een weekendje uit geboden maar daar publicitair niets mee gedaan. We zijn nu eenmaal geen mensen die graag in de krant en de schijnwerper willen staan.”

Dat laatste argument weegt wellicht het zwaarst? Want ook Amazon.com meet alle effecten en eigenaar en Jeff Bezos doet wel veel aan publiciteit. In Nederland krijgt, zeker in vakbladen voor e-commerce, iedere windvaan aandacht. Nooit een uitdaging gehad om erkenning te krijgen in de publiciteit voor Booking.com als grootste Nederlandse netsucces?

“Ja, ja, dat is eigenlijk wel zo. Ik heb het opgericht en de jaren daarna uitgebreid. De jongens die het in 2003 overnamen hebben het ook snel laten groeien en onder Priceline is het heel groot geworden. Toch heb ik die aandacht bewust op afstand gehouden en m’n opvolgers bij Booking.com ook.”

Kees Koolen kwam door de tientallen miljoenen dollars opbrengst van de verkoop en van koersstijging Priceline wel in het vizier van Quote, maar wilde dat liever niet. Al staat hij nu als tweede man van taxibedrijf Uber ook internationaal  in de belangstelling.
Jij werd in 2003 vader en huisman. Waarom? In Amsterdam?

“Nee, ik wilde de stad uit voor de kinderen en we verhuisden naar Loenen a/d Vecht. We hebben veel gereisd en heel veel tijd met de kinderen doorgebracht. Ik had een hele mooie tijd gehad, een prachtig bedrijf kunnen opbouwen, veel geld kunnen verdienen met de verkoop. En kreeg daarmee de vrijheid om zelf te kiezen.
Daarbij kwam dat ik een medestudent terugzag die tien jaar bij KPN in vaste dienst was geweest. Is er niks anders dan tien jaar van je leven aan KPN te besteden. Ik dacht: ja, maar ik zit al zeven jaar bij Booking.
Toch vind ik werken de leukste tijdsbesteding. Dus als de kinderen hun middagdutje deden of ’s avonds op bed lagen dan ging ik toch snel achter de computer.”

Wat voor werk?

“Werk dat ik vanuit huis kon doen, op de tijdstippen dat het mij uitkwam en zonder personeel. Dat was dus vrijwilligerswerk zoals de website voor de basisschool van m’n kinderen.
Met Rob Hagmeijer en Eric van Gend heb ik een heel leuk project gedaan met de bouw van software voor het optimaal beladen van vrachtvliegtuigen, Key Codes.
Rob, wiskundige van de Universiteit Twente, bedacht een algoritme om dat te berekenen. Ik bouwde de website en interface en Eric deed de commercie voor ons product LoadCode.
Er vliegen maar 180 grote Boeing 747 Cargo’s rond in de wereld, dus dat is de markt. De KLM haalde we als eerste klant voor LoadCode binnen, maar andere klanten kwamen er niet. Dus we brengen het onder bij een grote IT-partij.”

Waarom lukte het niet?

“Degenen aan wie we het programma moesten slijten, dreigden er hun baan en afdeling door te verliezen. De belading wordt vanuit het vrachtaanbod gedaan door slimme specialisten, load controllers, in twintig minuten tijd tot aan het vertrek. Dat betekent onder hoge druk indelen van de vracht die een minimale belasting en brandstofgebruik teweeg brengt.
Van KLM kregen we alle laaddata. Ons programma deed de optimale belading binnen één minuut, met 0,25 procent brandstofbesparing. Martinair ging alle vrachtvluchten doen en tussen KLM en Martinair was het water en vuur toen wij er aan tafel zaten voor definitieve afspraken over gebruik van LoadCode. We kwamen daartussen te zitten en de overdracht mislukte.”

Bleef je ondertussen op de achtergrond betrokken bij Booking.com?

“Ze hebben me nooit hoeven bellen, maar ik was wel één van de grootste bug reporters. In die bijna acht jaar dat ik weg ben geweest, heb ik bijna dagelijks wel gekeken op de website en regelmatig berichtjes over fouten gestuurd. Dat varieerde van Adwords die op een 404-foutpagina kwam tot aan tekstfoutjes.
Zaterdagavond om twaalf uur reageerden ze het snelst. Stuurde ik een berichtje aan Kees Koolen, was het zo opgelost.”

Dat was tekenend voor je betrokkenheid na de verkoop. Hoe kwam je in 2011 terug bij Booking.com?

“Ik heb Kees die er toen nog zat een email gestuurd met de vraag of hij eventueel een plek voor me had. Niet in een managementfunctie, maar liever op een IT-afdeling om slimme dingen bedenken.”

Vond je het in navolging van Key Codes niet leuker om een startup te gaan doen?

“Ik kon een eigen bedrijf beginnen, maar misschien zou het weer hetzelfde worden. Daar had ik geen zin meer in, want een startup goed doen betekent zeven dagen lang 24 uur klaarstaan voor je bedrijf . Ik wilde de verworven vrijheid niet meer kwijt. Ik ben altijd vrij met de kinderen en dat is me veel waard.
Nu kan ik bij Booking me helemaal op één terrein richten en daar 100 procent op duiken. Bovendien vind ik het ontzettend leuk om in een groot team te werken.”

Dat had je niet gedacht van jezelf?

“Precies, dat is een aangename verrassing bij het werken bij Booking.com dat nu ineens een groot concern is. En ik heb meer een passie voor innovatie dan met IT. Maar dat gebeurt natuurlijk het meest op IT-gebied.”

Voelde het als een thuiskomst of was er daarvoor te veel veranderd in de cultuur van Booking?

“Ik had verwacht dat het een heel ander bedrijf geworden zou zijn. Toen ik vertrok werkten er zestig mensen, toen ik terugkeerde 2.300. Na een paar weken merkte ik: de cultuur was niet zoveel veranderd.”

Kun je die beschrijven?

“Ja, jong, internationaal. We hebben geen managementlagen. De gemiddelde leeftijd was wel gestegen, naar 33 jaar, maar dat is nog steeds laag. Booking is nog steeds een jong bedrijf. Het verdubbelt elke twee jaar in personeelsomvang, dus neem je veelal jongeren aan.
Ik weet wel dat we vijftien jaar geleden iemand aannamen van 39 jaar die we ‘opa’ noemden.”

Nu ben je zelf in de veertig. Wat voor soort mensen nam jij aan? En waar wordt nu op gelet bij recrutering?

“Als er in 2000 iemand kwam solliciteren dan gingen we eerst het kantoor opruimen om de kans te vergroten dat hij of zij ja zei. We waren blij met iedereen die bij ons wilde werken. Tegenwoordig zijn onze recruiters wereldwijd actief. Mensen moeten heel goed zijn in hun vak en passen binnen de cultuur van het bedrijf.”

Je bent verantwoordelijk voor versnelling van de websites, je vliegt regelmatig naar andere landen, ook China. Wat doe je precies?

“De Chinese website is de afgelopen jaar twee keer zo snel geworden. Dat is mede te danken aan de snellere infrastructuur. Afgelopen jaar ging ik erheen om te kijken of we op alle mobiele netwerken net zo snel op het scherm konden komen.
Je moet erheen om alle facetten te kunnen meten, analyseren en bespreken. Zo heeft men in China voor draadloze verbindingen thuis geen ADSL, maar een eigen mobiele verbinding met een simkaart, dus veel trager. Inmiddels is alles 3G en de snelheid is geen probleem meer, maar betrouwbaarheid van de verbinding kon beter.”

Jullie meten ontzettend veel?

“Meten, verbeteren en testen, dat is de kernactiviteit van het bedrijf . Dat is de feitelijke grote omslag van internet: niet alleen dat je iedereen direct kunt bereiken maar ook dat je aan de aanbodkant werkelijk alles kunt meten. En dus direct verbeteren.”

Wat merk je van de professionalisering?

“Kees heeft daar heel veel aan gedaan. Hij heeft de hele automatisering schaalbaar gemaakt zodat we heel snel konden groeien. En als je ziet hoe snel er nu een nieuw kantoor wordt geopend, beginnend met een lokaal huurkantoor bij Regus. Een heel team trekt daar dan heen en binnen een paar weken staat alles op poten inclusief nieuw personeel en mensen van ons die meegaan.”

Je vertelde de nieuwkomers dat er 500 IT’ers bij Booking.com werken van wie er meer dan 400 met innovatie bezig zijn. Hoe is dat mogelijk?

“We werken allemaal in teams van IT’ers, verantwoordelijk voor een onderdeel dat we voortdurend verbeteren. Zo hebben we een team voor de hotelpagina, een team voor het tonen de zoekresultaten, etc.. We testen alles in A/B experimenten of het nieuwe beter is dan het bestaande. Zo ja, voeren we het definitief in. Die mensen weten inderdaad niet waar ze volgende maand aan zullen werken.”

Allemaal agile ontwikkeling, sprintje trekken, volgende projectje?

“Ja, kleine stapjes voor verbetering van Booking.com, nu voor heel veel platforms. We hadden ooit één website, toen kwam mobiel erbij, maar nu is mobiel verdeeld tussen Android, iOS et cetera. iOS is al gesplitst in verschillende teams.
Ons extranet waar hotels op inloggen is een enorme operatie op zichzelf en vereist veel werk. Misschien hoort die wel bij de top 10 sites qua bezoek in Nederland met de 500.000 aangesloten hotels die inloggen.”

Je zei tijdens je praatje dat jullie nog in het begin zitten van de grote groeicurve, met 500.000 hotels en 500.000 boekingen per dag. Waarop baseer je dat?

“Sommige hotels doen twintig boekingen per dag via ons, sommigen eentje per maand. Daar zit dus nog veel groei in. Bovendien zijn nog altijd veel hotels niet aangesloten en groeit de reisbranche nog enorm.”

Je zei: Booking weerstond de verleiding om in verzekeringen en tickets te gaan. Maar Priceline doet tickets en restaurantsite OpenTable is juist overgenomen?

‘Je moet uitgaan van je eigen kracht en markt en daar steeds sterker in worden. Booking voer ook na de overname in 2005 een eigen koers. Wel is onze CEO hier, Darren Huston,  nu ook de baas geworden van de Priceline groep.
En van OpenTable had ik nooit gehoord, maar is in Amerika heel groot, zoiets als Iens.nl hier.”

Heb je ambities voor de toekomst?

“Nee, ik ben heel blij met de balans tussen het sociale leven en m’n werk. Ik heb een contract voor 3,5 dag per week. Soms werk ik fulltime, maar in de zomervakantie ben ik zes weken weg. Dit bevalt me heel goed. De overgang naar de middelbare school van m’n oudste zoon was een grote stap en daar wilde ik bij zijn.
Ik heb wel wat investeringen en was commissaris, maar daar heb ik niet zo veel mee. Met geld meer geld verdienen is niet mijn ding. Ik heb meer lol aan het begeleiden van jonge ondernemers waarin ik geen aandelen heb…”