"Die digitale revolutie is nog maar net begonnen"

C.V.

1962, geboren op 23 oktober te Rotterdam

1981-1989 TU Delft, Wiskunde & Informatica

1989-1992 Adviseur IT en telematica Ernst & Young

1993-1998 Adviseur telecom & media DDV

1998-2002 Directeur Strategie Ben

2002-2003 Commercieel Directeur Orange Nederland

2003-2006 Directeur Consumentenmarkt KPN

2007-2008 Vice_president Digital Media Media Endemol

2008-2013 Chief Operating Officer Sanoma Nederland

Verder:

2006-heden voorzitter Bestuur Cinekid

2007-heden lid Raad van Commissarisen Novec

2012-heden lid Raad van Toezicht Eurosonic Noorderslag

2012-heden lid Raad van Advies ParkLane

2012-heden lid van de Creative Council en de Amsterdam Innovation Board

2013-heden adviseur (Meetingpoint, Park Lane, Eurosonic Noorderslag)

De woning van Michiel Buitelaar is verfraaid met een aantal iconen van foto’s, privé aangekocht of betrokken uit het Spaarnestad archief van Sanoma, waar hij werkte. Waaronder portretten van Mao en Stalin. “Ik heb een fascinatie voor dictaturen en daar veel literatuur over, tot en met studies van de interieurs van dictators.”

Je had een trits leidinggevende functies in telecom en media. Was je als baas een dictator?

“Ha, ha. Het helpt bij bedrijven met schaaleffecten wel als je van bovenaf helder stuurt. KPN bijvoorbeeld, Sanoma ook. Amazon, Google, eBay, Facebook zijn ook bedrijven met een centralistische insteek, met een ganse onwil om mee te gaan met de couleur locale.
Bij KPN Consumentenmarkt trof ik zeven afdelingen aan die hetzelfde wiel aan het uitvinden waren. Ik vond dat echt krankzinnig. Bij Sanoma hetzelfde, heel veel titels met een geringe mate van hergebruik van technologie en vondsten en afstemming. Dus juist een gebrekkig gebruik van schaaleffecten en te veel coleur locale.
Bladenmakers beginnen het liefst opnieuw. Zelfs al verschijnt dezelfde titel in tientallen landen, doen ze dat nog los van elkaar. Voor een persoon als ik met ingenieursachtergrond is het vreemd dat hergebruik van halffabricaten nauwelijks plaatsgrijpt.
Daar liep ik m’n hele loopbaan al tegenaan, al bij Ernst & Young was er veel dubbel werk van partners die hun zelfstandigheid vierden. Een centrale sturing van de economie vind ik ook aanvechtbaar, maar een totaal gebrek ook. Ik zit in de Amsterdam Innovation Board en je ziet dat steden driftig onderling concurreren in het buitenland. Stop gewoon alles onder de noemer van Amsterdam, want dat kennen buitenlanders. Ik ben geen Amsterdammer, woon er niet, maar dat is de realiteit. Ik neig naar coördinatie die anderen centralisatie noemen.”

Wanneer gebruikte je Internet voor het eerst?

“Dat moet tijdens m’n studie zijn geweest. Ik las de Hack-tic, die jongens hackten telefooncentrales en zo. Jaargangen van dat blad heb ik nog ergens liggen. Daar kwam later Xs4all uit voort, maar ik had eerder al een abonnement op dat blaadje. Dat Internet viel me eerst ontzettend tegen, wat een gedoe, wat een gelazer. Met Gopher informatie ophalen, vreselijk traag en ineffectief.
Op een dag was het geld op en moest ik gaan werken. Ik kon bij Shell terecht, toen een heel geavanceerd bedrijf. Via een uitzendbureau heb ik een jaar lang meegeholpen aan het implementeren van een X.400 mailsysteem. Dat was voorhoedewerk hoor. Shell had een wirwar van Dec- en IBM-systemen en gebruikten X.400 om de communicatie tussen die systemen tot stand te brengen. Het werkte perfect. Toen begon me wel te dagen wat er aan datacommunicatie zat te komen.”
Hoe kwam je bij Ernst & Young terecht want je studeerde wiskunde?
“Gedistribueerde systemen boeiden me enorm, ik was gefascineerd door dingen als de OSI standaards, Open Systems Interconnect, waar ook die X.400 uit was afgeleid die ik voor Shell hielp opzetten.
Ik studeerde af op toepassingen van computernetwerken zoals Decnet van Digital Equipment en SNA van IBM, die ook Shell in gebruik had. Toen kwam net de term Information Superhighway op van mijnheer Al Gore. Dat vind ik nu echt een leugenaar, ook omdat ik klimaatscepticus ben. In Nederland sprak iedereen over telematica, multimedia, allemaal van die inflatoire begrippen.
Maar m’n ouders waren keurige protestantse accountants, keurig, en ik dacht dat ik naar een accountantsbureau moest. Dat werd Ernst & Young waar ik de mede activiteiten zou opstarten inzake computernetwerken, advisering daarover. Dat is nauwelijks van de grond gekomen omdat het niet goed aansloot op wat men daar al deed. Verder niets mis met dat bedrijf hoor.”

En toen telecom bij DDV?

“Die netwerken lieten me niet los en ik was om na het lezen van Nicolas Negropontes artikel ‘Products and Services for Computer Networks’ uit Scientific American. Ik heb het nog aan de muur hangen, want het had een onzettende informatiedichtheid. Daar kwam even later een heel boek uit voort, Being Digital.
Negroponte verkondigde zijn beroemde stelling of ‘switch’: dat media die we toen nog via de ether ontvingen, zoals televisie, naar de kabel zouden gaan, en wat toen op de kabel was, telefonie, naar de ether ging. Dat artikel ging ook over ‘tell me more television’: klikken om meer te kijken. En over nog veel meer, in die paar pagina’s. Z’n tijd ver vooruit, maar hij kreeg wel gelijk. Ik was er enorm van de indruk, dat weet ik nog goed.”

Had je bij DDV als telecomadviseur al te maken met internet?

“Het was voornamelijk telecom. Rond 1994 gingen de energiebedrijven en de NS hun kabelinfrastructuren voor commercieel aanbod gereed maken. De energiebedrijven begonnen Enertel, dat ging eerst samen met de NS in Telecom2. Dat viel vervolgens weer uit elkaar en uit de NS is toen later Telfort voortgekomen.
Het was de tijd van de grote plannen voor concurrentie in telecom, mogelijk gemaakt door de liberalisering van de telecommarkt. Die bedrijven hadden wel kabels en technisch personeel voor de interne verbindingen maar geen kaas gegeten van openbaar, commercieel aanbod. Daar kwamen wij voor op de proppen.
Bij NS Telecom kwam ik in contact met NLnet en internetpionier Ted Lindgreen die gebruikmaakte van de spoorwegkabels. Zoiets eiste ook Nina Brink die ik daar ontmoette. Een soort kaboutertje waar al die mannen het zweet van uitbrak. Ze deed me denken aan dat ventje uit Asterix & Obelix in Spanje die zegt: ‘Nu hou ik net zo lang m’n adem in tot ik gelijk krijg.’ Krijsen, piepen, huilen, schreeuwen tot ze haar zin kreeg. Die mannen in hun pakken waren daar slecht tegen bestand”

Waren die heren niet geïnteresseerd in internet?

“Ik was een soort hoofdredacteur van het businessplan dat leidde tot oprichting van het telecombedrijf van de spoorwegen, Telfort. In die honderd pagina’s kwam het woord ‘internet’ nauwelijks voor. Dat ging allemaal over telefonie, vooral internationaal, en een klein beetje over televisie. Enertel had wat meer aandacht voor televisie want die energiebedrijven hadden hun TV-kabelbedrijven nog in bezit.
Over een paar maanden hebben we nagenoeg één kabelaar, UPC, maar toen had je nog een paar honderd kabelexploitanten. Met de grote in eigendom van de energiebedrijven in noord, oost en zuid Nederland en Zeeland. Dat was een fase van grote onwetendheid van wat er in feite aan de hand was en aan zat te komen in die telecommarkt. Die bazen heetten in mijn herinnering allemaal ‘Kees’ en geblinddoekt waarden zij rond.
En je moet het Nina Brink nageven - je kunt van alles en nog wat over haar zeggen - maar ze had wel vroeg in de gaten hoe belangrijk het Internet kon worden. Terwijl die grote heren nog bezig waren met ingewikkelde dingen als graafrechten, en buitenlandse reisjes maakten.”

Met telefonie, vooral internationaal, werden nog miljarden verdiend. Het Hermes Europe Railtel werd opgetuigd met Amerikaans geld om de PTT’s te gaan bedreigen. Bedrijven als MFS, Colt, Level3 en vele andere legden her en der netten aan.

“Ongelooflijk veel geld ging er om in gewone geschakelde telefonie over telefooncentrales, nu verdampt. Voice over IP kwam pas een jaar of vijf later serieus in beeld, vooral bij de technici. Van serieus aanbod van Internettelefonie over de tv-kabel spreek je echt van ver na 2000, rond 2006, 2007.
Ik heb nog even als adviseur UPC gewerkt - UIH heette dat toen nog - rond de overname van de Amsterdamse kabelaar A2000 en het begon met klassieke telefonie met switches van Nortel; schreeuwend duur om op te bouwen. Een noordelijke kabelaar begon met telefonie, telde 200 klanten en had geloof ik ongeveer net zo veel consultants over de vloer gehad om het op te bouwen. Want het was een ongelooflijk gedrocht om over de klassieke kabel ‘gewone’ telefonie aan de gang te krijgen.”

Iedereen sprak over een nieuw tijdperk met tv, telefonie en later Internet over één infrastructuur, maar was de praktijk weerbarstig?

“Mijn les van die goedbedoelde innovatiepogingen en later ook, is: mensen proberen bijna altijd het nieuwe na te bouwen vanuit een product of dienst die ze vanuit het verleden kennen. Laat dus telefonietypes los op een TV-kabelnet en ze wringen net zo lang tot ze klassieke telefonieswitches aan de praat krijgen op dat voor TV ontworpen netwerk. Dat is heel onlogisch, want qua technische architectuur klopt dat voor geen meter.
De eerste implementatie van Internettelefonie had KPN met IPB, ofwel InternetPlusBellen; niet zo’n succesvolle lancering, zacht gezegd. Het kwam op mij over als een enorm ingewikkelde poging om met internettechnologie telefonie na te bouwen. Dat is de achteruitkijkspiegel.”

De Wet van Buitelaar?

“Het is niet mijn exclusieve waarneming. McLuhan noemt dat ‘looking at life through the rear view mirror’ maar ook ‘the horse carriage syndrome’; dat je een auto als een snel, gemechaniseerd paard ziet. Zet traditionele bedrijven aan het werk met nieuwe technologie en het eerste resultaat is bijna altijd een gedrocht. Zeker als je overgaat van het ene naar het andere medium, want dat heeft een hele andere dynamiek, andere architectuur tot en met een andere benadering van de markt.
De eerste radio-uitzendingen waren concerten op afstand beluisteren en vervolgens hoorspelen. Ik zie het nog steeds om me heen, mensen die op een nieuw medium het oude proberen uit te bouwen.”

Jullie waren ook betrokken bij de golf van overnames van kabelbedrijven, ook allemaal met het oog op aanbod van telefonie?

“Dat was veel onderhandelen met gemeenten en energiebedrijven die daarvoor hun tussenpersonen inzetten die precies wisten hoe je politici tevreden moest stellen. Er werden aan gemeenten mooie beloften gedaan over prijzen van kabelpakketten die met niet meer dan de inflatie zouden stijgen. Daar kwam uiteindelijk weinig van terecht want de prijs is behoorlijk meer gestegen.
Ik neig naar licht libertaire opvattingen en geloof niet dat je als overheid zo eenvoudig kunt sturen. Er zijn mensen die oprecht het beste voor hebben met de gemeenschap, maar ook mensen die denken ‘fuck it’ en direct als de inkt droog is omwegen gaan bedenken om op onder die afspraken uit te komen.”

Die nieuwe telecombedrijven miskenden het belang van internet, maar de NS nam wel een aandeel in World Online? En verdiende er toch fors aan, te weten 430 miljoen gulden?

“Aan de verkoop van de aandelen Word Online hebben ze een beetje verdiend en aan de verkoop van Telfort aan British Telecom hebben ze heel veel verdiend. [4,2 miljard bruto] De NS had graafrechten om onder en naast het spoor telecomkabels te trekken, dus van stadscentrum naar stadscentrum en ze claimden een krachtige infrastructuur te hebben opgebouwd.”

Dus jij deed het goed met DDV, een vooruitstrevend bureau? Zo kwam ook Googlebaas Pim van der Feltz van DDV?

“Wij hadden bij DDV wel in de smiezen hoe de hazen konden gaan lopen en buiten KPN was de kennis van telecom en hoe je concurrentie moesten opzetten schaars. Het was het begin van de telecomconcurrentie die gunstig was voor de BV Nederland.
Pim kwam via mij bij DDV, want wij squashten toen samen in Rotterdam. DDV was een boetiek met de nodige kennis van media en telecom met creatieve vogels van heel verschillende pluimage; van technici tot economen en juristen. Het was een merkwaardig vrijgevochten bedrijf dat een aantal dingen zeker zo goed of wellicht zelfs beter kon dan de grote namen in de adviesmarkt destijds als Booz, Allen & Hamilton, AT Kearney en McKinsey.”

Met Pim ging je ook naar Ben, om dat op te bouwen na de gewonnen licentie voor mobiel?

“Ja, maar in die biedingenronde werkten we juist niet voor Ben. De kennis over mobiele telefonie was zeer schaars, maar veel partijen moesten wel een goed onderbouwd bod uitbrengen op nieuwe licenties. Wij waren met DDV ingehuurd door BellSouth in Amerika,  die wilde expanderen in Europa. Dat bidbook schrijven was leuk, van de grond af aan een mobiele aanbieder uittekenen. Bellsouth zat in het consortium Mobined met Rabo, Getronics en Schiphol.
We verloren de strijd, ondermeer omdat we niet solvabel zouden zijn. Met Rabobank en Belsouth als triple AAA bedrijven. En onze frequentiebenutting was niet efficiënt.”

Jouw fout, want jij had het bod geschreven?

“Dat zou je kunnen zeggen. Wat ik begreep is dat die andere partijen meer beloofden: een hogere penetratie. Dat durfden we niet.”

Had je maar moeten bluffen, want die vergunning wordt toch niet ingetrokken als die beloften niet worden waargemaakt?

“Dat zeg je wat. Voor Telfort boden wij eerder met DDV op een licentie voor vaste telefonie en beloofden elke vijf kilometer een point of presence. Dat is fysiek onmogelijk in Nederland vanwege de polders, natuurgebieden en water. Maar je kunt inderdaad beter te veel beloven dan te weinig.”

Zo’n beauty contest om een nieuwe telecomvergunning te winnen vroeg dus om fraaie maar irreële bespiegelingen. 3G licenties gingen in 2000 ‘gewoon’ naar de hoogste bieder? Spannend?

“Daar was ik nog bij betrokken voor Deutsche Telekom, die Ben had overgenomen. Vijf partijen, behalve Ben ook KPN, Vodafone, Dutchtone en Telfort. Veel te veel, maar iedereen was buitengewoon optimistisch over die markt.
We zaten drie weken opgesloten in het Kurhaus, een heel gedoe met encrypted telefoons en zo. De enige keer dat ik de Tour de France helemaal heb gevolgd, maar ondertussen 30 keer per dag bieden. Leuk, maar nooit meer.”

Was Ben het leukst?

“Ja, heerlijk pionieren met een geweldig leuk team van mensen. Goede sfeer met Werner Schrijver de facto aan het hoofd. Zwijgzaam, schijnbaar, met een fraai gevoel voor humor. Hij lachte er nooit bij en daar werden sommigen heel nerveus van. Ik moest er ook aan wennen, maar heb vervolgens ontzettend gelachen.
Voor menigeen, ook Pim van der Feltz, was het een enorme uitdaging om Ben op te bouwen. Er was schaarste aan van alles, van masten tot kennis, maar we leerden ermee dealen en de grote partijen uit te dagen. Ben was echt een merk.”

Dankzij KesselsKramer, maar inhoudelijk was het toch louter bellen, geen internet?

“Zelfs SMS werd bij Ben volkomen genegeerd in het begin, domweg tegengewerkt. Marketeers vonden dat absoluut niet spannend. Ook dit tekende weer dat veel mensen op belangrijke posten totaal niet in de gaten hebben wat er gebeurt. Later ook met Whatsapp, volslagen genegeerd door de telecombedrijven terwijl de halve wereld zich erop stortte.”

Jijzelf ook onwetend, bijvoorbeeld met SMS?

“Soms. Ik zag SMS zitten voor sommige doelgroepen maar niet vroeg voor het grote publiek. Wel heb ik me echt verzet tegen de grote internationale steun voor mobiel Internet met Wap waarop T-Mobile dacht mobiel Internetsucces te halen met een eigen portaal, T-zones.
Dat Wap werd internationaal gepusht. Telecom was ondertussen een beetje zware metaal aan het worden. Maandenlang werken aan een grote doos die iets kan en dat dan iedereen in de maag splitsen.”

Dat Wap is weggevaagd door totaal nieuwe platforms als iOS en Android. Maar de telefonie deed het altijd, IT gaf altijd ellende?

“Dat is volkomen waar. Die telecomjongens rustten niet tot het goed werkte, en vooral foutloos. Kom daar in de IT maar eens om. Het is eerder het tegendeel.
Maar dat betekende wel dat die telecomjongens met datacom gedrochten ontwierpen. Zo van ‘stel uw GPRS in met hekje-sterretje-64-hekje en dan nog een serie van dat soort commando’s.
Ik heb recent weer wat telecombedrijven buiten Nederland bezocht en die willen dan nieuwe diensten ontwikkelen. Een eigen Whatsapp, maar ze hebben geen clue.”

Terwijl je bij Ben werkte, voltrok zich ook de internethype van 1999-2000. Wat heb je ervan ondervonden?

“Niet zozeer bij Ben zelf, want dat is pas in 2002 door Deutsche Telekom overgenomen. Wel zagen we concurrent KPN eerder voor veel te veel geld E-Plus in Duitsland overnemen en een dure UMTS-licentie kopen.
Die geldmarkt was en is een fenomeen op zich. Zoveel startups die totaal niet uit waren op omzet, laat staan winst. Alleen maar om bedrijf- en beurswaarden op te pompen om voor heel veel geld te worden overgenomen of met een beursgang te cashen.
Je ziet het nu weer, in een nog hoger tempo. Wordt Whatsapp met vijftig man door Facebook voor 19 miljard dollar overgenomen. Een overname die ik trouwens nog verklaarbaar vind. Er zijn er vele die ik nauwelijks uit kan leggen, zoals de overname van Nest door Google, of van Instagram door Facebook bijvoorbeeld.”

Ineens was je commercieel directeur van Dutchtone ofwel Orange in 2002. Waarom werd dat geen succes?

“Een moeizaam bedrijf met die Franse eigenaar, heel anders dan het vrije Ben. Wel een frisse speler, Orange, maar tussen mij en mijn baas boterde het niet helemaal. En de aandeelhouder maakte – vond ik – nauwelijks keuzes. Dus dat ging spoedig over.”

Ben je wel een marketingtype, want elders had je meer operationele directiefuncties?

“Ach ja, hoe kijk je naar jezelf? Sommigen vinden me weer meer een strateeg omdat ik altijd vooruit wil kijken naar nieuwe mogelijkheden en analytisch bezig ben. Bij KPN deed ik veel commercieels zoals de overgang naar one-to-one marketing, kwantitatief gestoelde benadering van klanten in plaats van meer generieke aanpakken, met reclame gericht op de uniforme massa.

Jouw belangrijkste bijdrage aan KPN, waar je binnen een jaar mee begon, lijkt het opkopen van veel internetproviders omdat jullie meer met de kabel moesten concurreren?

“Ja, je zag dat vaste telefonie ging teruglopen dus moest KPN inzetten op ADSL. KPN zat toen met breedband internetaanbod op een schamele 23 procent marktaandeel en dat verdubbelde in mijn periode door overnames maar ook door betere, agressieve marketing.”

En kreeg geen strobreed in de weg gelegd?

“Het boeiende is dat de TV-kabel er vele jaren over deed om tot goed breedband aanbod te komen inclusief telefonie over IP. De periode die de kabelaars nodig hadden om het netwerk aan te passen, door fusies de schaal te vergroten en vooral om commercieel aanbod te ontwikkelen is heel lang geweest.
Dat was voor ons bij KPN best gunstig. Diverse mensen zagen toen wel dat telefonie kabelaars gemakkelijk gratis zou kunnen aanbieden naast TV en Internet. Een bedreiging voor onze melkkoe. Maar dat ging niet hard, dus KPN kon nog jaren de zak met telefoniegeld innen. Wij moesten naar televisie, maar onze entree in de TV-markt was veel duurder dan de hunne in telefonie.”

Je zei al vroeg dat Skype het einde van de telefonie zou betekenen en KPN de belminuten zou verliezen. Wat had KPN kunnen doen om de neergang te stuiten?

“Kannibalisatie, ofwel interne verstoring. Als je nieuwe diensten begint die je eigen omzet aanvreten, roep je intern verzet op: we schieten ons in de eigen voet, luidt het krachtige verweer. Dat is ook zo, maar doe het zo pijnloos mogelijk. Bij KPN werd aanvankelijk neergekeken op Skype en later Whatsapp genegeerd, bij Endemol vonden ze YouTube inferieur. Ze hadden wel gelijk, maar het volk vreet het toch.
Met KPN had ik destijds nog geluk dat Skype niet goed werd ontwikkeld en een paar keer werd verkocht als een stiefkind. Maar Eelco Blok durfde het aan om telefonie in een vaste bundel te gaan aanbieden in plaats van per minuut. Dat kostte omzet, leverde ook wat op, maar netto was het financiële resultaat negatief.
En het was nóg negatiever geweest als we niet hadden gekannibaliseerd. Als antwoord op het verlies van de SMS-markt was KPN snel met 4G-investeringen. Onvermijdelijk. Ik las net Appetite for Self-Destruction: The Spectacular Crash of the Record Industry in the Digital Age. Je ontkomt niet aan kannibalisatie. Zo is er nu verzet tegen taxibedrijf Uber. Je kunt het vertragen maar de klap komt dan later des te harder.”

Had KPN voor die creatieve destructie eerder in glasvezel moeten gaan? Wat heb jij ervaren bij KPN waar professor Nico Baken al jarenlang glasvezel propageerde?

“Al op mijn tweede werkdag bij KPN kreeg ik bonje met de jongens die een glasvezelnet wilden aanleggen. Ik zei: dat is gekkenwerk. (Ik spreek Nico Baken nog regelmatig. Inspirerend, ik bewonder die man.) Landelijk glas aanleggen is te billijken geredeneerd vanuit de economie van een land, maar niet vanuit KPN met een bedrijfsbelang, beursgenoteerd en met kwartaalcijfers. Zo kreeg ik ook eens ruzie met Koos Andriessen [aanjager van glasplannen in ondermeer Amsterdam; en ooit betrokken bij de aanleg van het gasnet red.] die vond dat wij meer moesten investeren.
Reggefiber was een goed verhaal met de lokale glasvezelnetten, maar geredeneerd vanuit een onroerend goed perspectief op de lange termijn. Voor een bedrijf als KPN: onzin binnen de gangbare conventies van de marktpositie. Trouwens vind ik – los van de financiële case – de functionele behoefte aan glas ook bepaald niet overtuigend, volgens mij heeft bijna niemand enorme snelheden internet als 1Gb/s of zoiets nodig.”

Moest KPN volgens jou dan vooral elke drie maanden aandeelhouders maar tevreden te stellen, en geen netwerk aanleggen om in 30 jaar af te schrijven?

“Dat model is in onze huidige samenleving niet meer geaccepteerd, kijkend naar de concurrentie van de TV-kabel. Hun coax blijkt een veel betere infrastructuur te zijn dan koper  - ‘twisted pair’ - dan aanvankelijk was voorzien. Met de standaard Docsis3 nu en straks Docsis4 kan de kabel nog jarenlang hele hoge snelheden bieden tegen lagere kosten dan KPN met glas. UPC en Ziggo brengen 100 megabit bij consumenten voor een habbekrats. Het aanleggen van twee sterk overlappende infrastructuren vind ik sowieso maatschappelijke kapitaalvernietiging.”

Paul ’t Hoen poogde 20 jaar geleden namens KPN met de NLkabel (toen Vecai) tot één infrastructuur te komen. Tragisch?

“Ja, en ook op Europees niveau zonde. De discussie over telecomconcurrentie  in Brussel is gekaapt door de Britse marktdenkers die concurrentie tussen infrastructuren wensten, in plaats van concurrentie op het niveau van diensten. Daarmee werd in Europa de kapitaalvernietiging definitief en ook de mogelijkheid om met één glasinfrastructuur een voorsprong te nemen.
Dus we hebben straks in Nederland met koper, coax en deels glasvezel drie vaste naast nog eens vier mobiele infrastructuren. Dan heb je nog specialistische netten als C2000, van die onzin. Er was een tijd dat elke infrastructuur een andere functie had. Nu niet meer, met 5G is elk onderscheid weg.”

Overigens ook de satelliet en Digitenne doen nog mee, maar niet voor internet. Is die keuze tussen vele netwerken niet goed voor de consument?

“Mobiel zijn partijen al veel meer samen gaan doen, bijvoorbeeld in masten terwijl ze net zo hard concurreren. Zou je één nationale infrastructuur bijvoorbeeld betaald door pensioenfondsen hebben en eigendom van de staat of iets onafhankelijks, dan haal je fantastische rendementen. Dat vereist dan wel een veel strengere regelgeving voor toegang, tarieven, voorwaarden en een messcherpe toezichthouder. Maar ik geloof in zo’n model.”

Dus je boekte succes bij KPN met een toename van breedband marktaandeel op het oude net. Na je succes bij KPN ging je naar Endemol in 2007, waar je met ondermeer internet zou gaan stoeien. Wat heb je daar willen doen en wat kreeg je gedaan?

“Ik werd daar de baas van alle nieuwe – vooral digitale – business, in 25 landen of zo. Er waren drie nieuwe aandeelhouders, die zich diep in de schulden gestoken hadden en enorm wilden groeien. Met name in digitaal; en in business met en voor adverteerders. Er trad ook een grotendeels nieuw management aan, waarvan ik deel uitmaakte.
Mijn visie was vooral gestoeld op schaaleffecten, mede door replicatie van bewezen modellen. Dus: succesvolle concepten snel elders uitrollen, wat Endemol trouwens met Big Brother en Deal Or No Deal eerder al erg knap gedaan had. Maar goed, van de uitvoering van die visie is niet veel terecht gekomen.”

Het was spoedig einde oefening voor jou bij Endemol. Waarom?

“Dit was gewoonweg geen goede culturele match. De overgang van een telecombedrijf naar TV-productie was groot. Mijn visie was simpelweg strenger, strakker dan die van de meeste mensen daar. Ik vond dat de landen te veel zelf deden.
Ik ben er toch opgewekt weggegaan. Het was een prachtig bedrijf maar door mislukte overnames en – later – de crisis ging het technisch gezien failliet, omdat het zijn enorme leningen niet meer kon dragen. Het was mijn bedrijf niet denk ik nu, maar ik heb er veel geleerd, en me geen moment verveeld.”

KPN bediende de massa met uniforme producten, Endemol en Sanoma doen massamedia. Internet is van de goedkope communicatie en kleine doelgroepen. Steken ze er hun kop voor in het zand?

“Je maakt het overal mee. Heel sterk zie ik het nu in de krantenwereld. Ik heb een paar keer voor uitgevers en hoofdredacteuren gesproken werd er ontvangen als Beëlzebub, als de man van die goedkope journalistiek van Nu.nl. Is juist, Nu.nl is oppervlakkig, gebrek aan achtergronden. Maar ja, het is razendsnel en goed genoeg voor velen. Good enough, net als Skype en YouTube kwaliteit.”

De vakbekwaamheid zit eerder in de weg?

“Het  is jammer voor al die vakmensen die bij KPN zo toegewijd werkten om PSTN of ISDN nog betrouwbaarder te maken, terwijl je uit de verte zag dat die business eraan zou gaan. Dat is de tragische kant van de creatieve vernietiging. Ook voor de professionele cameraman, fotograaf, stukjesschrijver, de vormgever van bladen. Ik vind ook dat hun kwaliteit uitsteekt boven die van veel wat er op internet verschijnt aan beeld, tekst en vormgeving. Maar nogmaals: dat goedkope aanbod is goed genoeg voor een groot publiek, terwijl de kwaliteit daarvan ondertussen wel toeneemt.
Ik had goed contact met Makkie Mulder van het blad Delicious, een klassieke bladenmaker boven de 50. Zij zei altijd: ‘Die sites, wat zijn die lelijk als je dat vergelijkt met een mooi gemaakt blad.’ Die afkeer kan ik me goed voorstellen.”

Je was bij Sanoma vijf jaar de baas om dat in goede banen te leiden. Hoe ging je daarmee om?

“Daar zaten voortdurend dilemma’s bij. Voorbeeld; diezelfde Makkie Mulder hield een keer een verhaal bij Sanoma Digital met voorbeelden van mooie sites. Een goed verhaal, maar zegt zo’n nerdy type aan het eind: en wat klikt dat nou? Dat is een bijna onoverbrugbaar verschil tussen het oude aspiratieve waar bladen in excelleren en iemand die denkt vanuit conversie in aantallen kliks.
Ik denk dat de kans dat een goede bladenmaker ook een goede maker van apps wordt klein is. Dat is niet om bladenmakers in een hoek te zetten. Het is geen onwil en het is geen diskwalificatie. Andersom zou ook niet lukken. Denk je dat Merel Gianotten, de bazin van Startpagina, succesvol zou zijn als hoofdredacteur van de Viva? Andere ambachten. De homo universalis, die is zeldzaam hoor.”

Je had ook geen oplossing?

“Anders dan kannibalisatie prediken, maar de mogelijkheden waren niet breed. Bladen maakten de omzet en winst, digitaal voor een klein deel. Ten tweede op competenties sturen, steeds meer digitale kennis en vaardigheden in huis halen. Heel streng zijn, want voor de meeste mensen is geen plek in de digitale wereld.”

Had Sanoma Nederland het idee: laat die Finnen maar even wat minder winst halen op ons? Waren jullie hard genoeg?

"Op de vraag wat er had moeten gebeuren zeg ik even niets. Ik ben er weg en wil niet een rol bij Sanoma gaan spelen zoals Marianne Zwagerman bij De Telegraaf. Sanoma vind ik een sympathiek bedrijf en zoals zoals vrijwel alle mediabedrijven nog zware tijden tegemoet gaan.
Laat ik het in het algemeen zeggen; er waren momenten in mijn loopbaan de afgelopen vijftien jaar dat ik eerder, sneller en dieper had moeten ingrijpen. En collega’s zeggen dat ook. Sanoma was een voorloper met digitalisering met Startpagina en Nu.nl Maar we hadden eerder moeten switchen toen er nog meer tijd en geld was en misschien meer ruimte. Denk ik nu. Altijd makkelijk hoor, wijsheid achteraf.
Hoe lang is het geleden dat we wisten dat kopers van de duurdere vrouwenbladen, glossies bijvoorbeeld, iets in handen moeten hebben om te voelen. Niet waar. Dat zit wel snor, denk je dan. Zit niet snor, gaat knetterhard. Hetzelfde is gebeurd met vrouwenkleding, zeker in de betere merken: dat zou niet online gaan, dacht menigeen zes, zeven jaar terug. Ook zo’n verkeerde inschatting.”

Niet durven kannibaliseren ten koste van de winst?

“Ik…[diepe zucht]…het is een fascinerend dilemma…. Las je The Second Machine Age. Nee? Ik heb dat net uit en concludeer: die digitale revolutie is nog maar net begonnen. Nog veel meer productketens worden fundamenteel aangetast door de digitalisering. Je krijgt geen veertig jaar meer. Ook geen tien, denk ik. Het sluit aan op Marc Andreessens beroemde Why Software Is Eating The World. Banken, verzekeringen, auto’s, niets laat de digitalisering onberoerd. Een groothandelaar in bloemen die ik ken hoorde ik onlangs zeggen: dat houdt allemaal geen stand met die kweker, veiling, groothandel, retail. En hij had die boeken niet gelezen.”

Had je Sanoma Digital en de bladen nauwer kunnen laten samenwerken?

“De oude vraag: moet je het innoveren en de oude hap helemaal apart doen om de snelheid te houden in innovatie of ze samen laten optrekken of zelfs versmelten. Dat nieuwe groeit apart harder, maar dan mis je de synergie (als die er is). We hebben veel apps gemaakt. Bij Nu.nl is dat gelukt, maar de mobiele groei ging ten koste van de ‘oude’ inkomsten op het web. Bij tijdschriften is een aantal apps niet aangeslagen, maar goed dat we het gedaan hebben. GoeieVraag.nl is groot, op educatief terrein worden aardige dingen gedaan, zelfs met Donald Duck. Ik denk dat Sanoma het meest digitaal ontwikkelde mediabedrijf van Nederland is, by far. ”

Pas na jouw vertrek viel dat zwaard van Damocles en kwam die ontslaggolf? Hobby’s als Revu en Panorama mochten heel lang doorgaan zonder dat digitaal succes werd geëist?

“Ja, misschien had ik nog strenger moeten zijn voor die oude business. Ik heb geprobeerd online te versnellen. Dat is gelukt met Nu.nl, met real time bidding voor online reclame, met vele performance-based diensten zoals Kieskeurig en FashionChick. Maar minder voor de traditionele titels. Maar je zit noodgedwongen in een spagaat. Daar speelt veel emotie bij, de liefde voor de eigen titel, voor het papier, voor het schap, voor gezien worden in het openbaar met dat papier.
Het is ook met print juist de afgelopen jaren har neerwaarts gegaan. Dat werd eerst toegeschreven aan de financiële crisis, maar dat was de oorzaak niet. Ik was altijd al pessimistisch, maar de teruggang van zowel lezers als reclame is harder gegaan dan gedacht - zie bijvoorbeeld Telegraaf, weer minus 10 procent.”

Daarover gesproken. Hyves kunnen kopen?

“Ik zou het nooit gekocht hebben, voor geen kwartje. Al bij KPN konden we het kopen en heb ik de Wet van Metcalfe opgeschreven. En Nederland consumeert bovendien heel makkelijk internationale diensten en content. Einde verhaal.
Hyves deed het overigens niet zo slecht en op onderdelen beter dan Facebook. Maar nationaal niet levensvatbaar, Facebook heerste, als generiek sociaal netwerk. Overigens heb ik niet voorzien dat er momenteel zo’n diversificatie in sociale media zou zijn, van Instagram tot LinkedIn tot Pinterest.”

Hoe stond je tegenover de aankoop van SBS? Wat heb je met het zusterbedrijf proberen op te zetten? In hoeverre is dat gelukt?

“Dat gevoelige onderwerp laat ik voorlopig even aan anderen. Dat was een dure overname die zich nog moet bewijzen. Ik heb de grote waardecreatie door cross-medialiteit nog niet gezien.”

Waarom is er geen Blendle bij Sanoma ontwikkeld om artikelen los te verkopen, of meer nieuwe digitale Correspondent-achtige nieuwe digitale uitgaven vanuit de titels?

“Goeie vraag, maar ik ben niet overtuigd van de lange termijn vooruitzichten van Blendle. Is het wel echt zo aantrekkelijk voor consumenten om artikelen los te bestellen, of vooral nuttig voor professionals die elkaars artikelen nodig hebben? Is het een knallende consumenten propositie?
Nu ga ik ook m’n eerdere woorden over kannibalisatie nuanceren: we hadden artikelen los kunnen gaan verkopen en dat had ten koste gegaan van de afzet van bladen. Je trekt die bladen uit elkaar. Je ontwaardeert die merken, wellicht. Ontbundeling is een zegen voor de markt, maar aanbieders beuren altijd minder. Dus geen zegen voor aanbieders. In een bundel tv-zenders zitten ook die goedkope zenders. In een telefoniebundel zitten ongebruikte belminuten. In een krant of blad worden die dertig artikelen niet gelezen maar wel gemaakt en betaald en dragen bij aan het geheel. Kijk naar wat ontbundeling heeft gedaan met de muzieksector. Overigens ben ik er van overtuigd dat ontbundeling een niet te stoppen trend is, die de macht meer bij de consument legt.
De Correspondent wordt tot in het buitenland beschouwd als een redder van de journalistiek. Ik ben blij dat het ze gelukt tot op heden is, maar het moet zijn bestaan op termijn nog wel bewijzen. En groot is het niet hoor, bepaald niet.
Ik ben sceptischer geworden over ‘general interest’. Daar is op een doorzoekbaar medium vrijwel geen plaats voor. Mensen zijn gewend alles te vinden wat ze zoeken. Of soms doen andere mensen het voor je, dat zoeken, maar die ‘curatie’ wordt veel kleiner dan het was. NRC zie ik met die readers specialisaties gaan maken voor sport, cultuur, economie. Het klassieke vrouwenblad doet iets met mode, relaties, verzorging, beauty, seks; met de nodige variaties. Online gaat dat veel specifieker worden binnen die velden, bijvoorbeeld een uitgave – een blog – over Italiaanse schoenen.
Probleem is dat in online adverteren vrijwel geen schaarste is. Miljarden posities. Ik denk dat consumentenmediabedrijven een moeilijke tijd tegemoet gaan. Het is maar net begonnen. Ik heb Schumpeter gelezen, over creatieve destructie. Dat is het.”

Je bent zeer breed onderlegd want je leest heel veel…

“Ja, echte boeken, van kaft tot kaft. Op papier en van het scherm.”

Toekomst?

“Pas heb ik hier met twintig man een avondje rond de Oculus Rift gehad. Fenomenaal, ik haalde het einde van een ritje op de achtbaan niet. Wat gaat dit betekenen nu Facebook het heeft gekocht?”

Wat wil je zelf nog gaan doen?

“Ik wil nog wel eens hetzelfde doen in vernieuwing van een branche en de lessen toepassen die ik heb geleerd. Maar niet meer in de consumentenmedia, maar bijvoorbeeld in de financiële dienstverlening aan consumenten. Die gaat de komende jaren op de schop.”

Voor ING de Bitcoin-business opzetten?

“Ik vind dat boeiende materie. Ik heb wel behoefte aan de intellectuele en strategische uitdaging. Dat ik af en toe mag denken: o ja, zo had ik er zelf nog niet over nageacht…”