KPNQwest struikelde al over de draden

Op 13 april 1999 was de joint-venture formeel een feit. Razendsnel, slechts 4,5 maand later, op 30 augustus 1999 werden reeds, onverwacht, de plannen voor een beursgang bekendgemaakt. Het bedrijf werd klaargestoomd voor een snelle beursgang, die uiteindelijk al op 9 november 1999 een feit was. Dat het bedrijf als een soufflé zou inzakken, wilde niemand hardop vermoeden. KPNQwest, minder dan één jaar oud, werd zo solide geacht als Ford Knox, de perfecte combinatie van het solide KPN en het agressief expanderend Qwest.

Voor financieel analisten, beleggers en journalisten leek het zo simpel: een netwerk is een netwerk. Als KPNQwest zei een verbinding tussen Timboektoe en Lutjebroek opgeleverd te hebben, schoot de koers weer een paar procent omhoog, en iedereen was blij. Maar de werkelijkheid bleek weerbarstiger.

Een 'eigen pan-Europees datanet'

Een infrastructuur begint met graven voor een 'dikke buis'. In deze buis komen kleinere buizen, de 'ducts', en in deze ducts komen vervolgens de glasvezels zelf. In deze dikke buis leggen concurrenten vaak samen meerdere glasvezels, soms om ze direct te gebruiken, maar vaak liggen de vezels er ook 'onverlicht', ze zijn nog nergens op aangesloten, en dienen nog geen enkel doel. Maar het is nu eenmaal handig om alvast wat extra capaciteit te hebben, later glasvezel door een buis 'blazen' is veel lastiger.

De glasvezels kunnen vervolgens opgedeeld worden in verschillende 'kleuren': verschillende laserstralen door dezelfde glasvezel verhogen de capaciteit. En met zo'n kleur kan vervolgens een veelheid van datadiensten aangeboden worden. Een kabelbedrijf kan op zo'n kleur vervolgens een zogenaamde IP-laag draaien, een internetverbinding. Deze verbinding kan een kabelbedrijf vervolgens eenvoudig 'versnijden' door ze aan een concurrent te verhuren, of capaciteit aan een internationaal bedrijf te verkopen.

Dit verhuren van capaciteit kan trouwens ook al op fysiek niveau: een kabelaar kan besluiten om een hele glasvezel of enkele paren daaruit te 'swappen' of te verhuren, of alleen een enkele kleur. KPNQwest streefde er naar om zelf alle glasvezels in bezit te krijgen, door eigen aanleg maar ook door ruil zodat zelf graven niet nodig was.

Van eigen buizen is zelden sprake, van volledig eigen ducts ook niet, en zelfs is niet altijd duidelijk te maken of vezels of transportcapaciteit in bezit zijn of worden geleased of gehuurd. Om kort te gaan: de mededeling dat KPNQwest even '11.000 kilometer eigen kabelnet zou aanleggen was minder eenduidig dan beleggers konden vermoeden met hun speelgoedstukken op de beurs.

Fraaie cijfers

Voordat KPNQwest opgericht werd, had KPN al zogenaamde cityringen, bij de oprichting van de joint-venture naar eigen zeggen al '5.500 kilometer'. Maar deze waren voor een belangrijk deel geleased. Deze gehuurde 'assets' waren een van de belangrijkste zaken die KPN inbracht in de joint-venture. Ze sloot mantelcontracten af met onder ander CarrierOne, die KPNQwest overnam. Zelf alles bouwen is ook onverstandig, maar het beeld moest heel blijven dat alles 'eigen-dom' was.

"Sommige delen waren eigendom van KPN, sommige ook niet. Frankfurt bijvoorbeeld niet, Parijs voor een deel weer wel. Je kon toen niet zeggen dat KPN volledig eigenaar was van de totale cityringen. De grootste concurrent, Colt Telecom, had wel veel eigen capaciteit. Ruilen en huren waren altijd mogelijk."

Dat vertellen hoog- en minder hooggeplaatste Nederlandse technici die vanaf het begin af aan bij KPNQwest betrokken zijn geweest. Ze willen ook na het faillissement niet met naam en toenaam genoemd worden. Ze hebben alle op enigerlei wijze nog wel met KPN te maken, of kunnen KPN morgen weer tegenkomen.

"Ik denk dat men zelf bij KPNQWest ook niet altijd precies wist hoe het met de netwerken zat. Ik ieder geval, de persvoorlichter die de buitenwereld vaak van informatie moest bedienen die weer directe invloed had op de koers van het aandeel, wist er weinig van, kreeg ik de indruk. Na het faillissement is volgens mij is ook heel informatie over de netwerken en dergelijke in dozen kwijt geraakt."

Administratie kwam later

Bij de afwikkeling van het faillissement braken de curatoren zich er lange tijd het hoofd over. Was de glasvezel eigendom van KPNQwest? Was de duct eigenlijk wel eigendom van KPNQwest of was deze 'geleend' of geruild met een concurrent? Of huurde KPNQwest gewoon een 'kleurtje' bij een ander bedrijf? En van wie waren de knooppunten, de routers en switchen die het laserlicht door de glasvezel lieten stromen en de interconnectie mogelijk maakten?

En omdat internationale kabelbedrijven ook nog een lustig aan het 'swappen' sloegen bood dat talloze mogelijkheden voor boekhouders en persberichtenschrijvers om fantasierijk voorstellingen te scheppen. Die waren onmogelijk te controleren, zelfs intern wisten maar weinig mensen van de hoed en de rand, op de accountancy komen we in een volgende aflevering terug. De curatoren zijn er nog niet mee gereed, hoe vlot ze de eerste delen van de KPNQwest-boedel ook wisten te slijten

De technologie was vooruitstrevend, maar dat gaf problemen. Over het 'inregelen' van de Alcatel-apparatuur was tijdrovend: "We hadden bijvoorbeeld op een enkele fiber licht gezet, wat vaak niet eens stabiel was, en de persvoorlichting kondigde aan dat de verbinding gereed was. Er liep dan een lichtje door de glasvezel, maar diensten konden niet geleverd worden. Het administratieve proces was dan nog lang niet gereed, dat duurde nog eens vier keer zo lang als het fysieke bouwen van het netwerk. Je moet dan denken aan administratieve zaken die nodig zijn om facturen te versturen en dergelijke."

Wie doet Wenen?

In een ICT-ranglijst van 2002 werd KPNQwest op grond van wat er publicitair toen bekend was technologisch van alles toegedicht: zoals twintigduizend kilometer kabel. Die bezat ze niet, zelfs niet als je heel slordig telt. En die kabels verbonden niet 'naadloos' vijftig steden. En bedrijven en internetproviders betaalden geen grif geld aan KPNQwest. Van de twintig aangekondigde 'data warehouses' over heel Europa zijn er maar een paar operationeel geweest.

KPNQwest is een conglomeraat geweest van kleine bedrijfjes, de zelfstandige landenorganisaties. Die hadden andere belangen dan het hoofdkantoor, zeker een aantal van de overgenomen vestigingen van EUnet. Het hoofdkantoor ging over de grensoverschrijdende infrastructuur, de landenvestigingen over nationale lijnen.

Maar waar houdt het ene op, en begint het andere? Met Unisource waren er al talloze technisch-organisatorische problemen, die KPN niet wilde herhalen, maar met KPNQwest zelfs exponentieel wederom moest meemaken. Twee citaten aangaande de technische malheur:

"Gedurende al die jaren moesten we vaststellen of, bijvoorbeeld met glasvezels en apparatuur in Wenen, dat toebehoorde aan de internationale backbone of dat het tot de nationale backbone behoorde. Want dat had consequenties voor de investeringsaanvraag en de kans van slagen daarvan. Ik heb dat nooit begrepen omdat je in beide gevallen even veel geld moet uitgeven om de problemen op te lossen."

"Soms was het zo dat er wel geld was als een technisch probleem was op de internationale backbone, maar dat er gesappeld en moeilijk gedaan moest worden als het een lokaal probleem in een bepaald land was. De afzonderlijke landenkantoren kregen een budget en daar moesten ze het mee doen. De countrymanagers waren, in het begin zeker, verantwoordelijk voor hun eigen winsten en verliezen."

Creatief met investeringen

Technici vonden dat hoogst irritant: ze vonden het een uitdaging om snel een grensoverschrijdend Europees net aan te leggen. Dat overheden al barrières opwerpen met vergunningen was nog daar aan toe, maar dat het intern stokte was onaanvaardbaar. In Hoofddorp was tijdens de opbouw in principe voldoende geld.

"Dit leverde vaker en vaker hele rare en hilarische zaken op. Aan de ene kant draaiden er centraal hele grote projecten, zoals een nieuwe IP-backbone van 20 miljoen dollar want dat stelde toch niets voor met de bedragen die omgingen in de Euroringen. En daartegenover moest een landenorganisatie 'nee' verkopen tegenover een betalende klant als het ging om 10.000 dollar was voor een Cisco router."

Maar de technici, die zo vaak bij ICT-bedrijven creatief moeten laveren tussen commerciële wensen en financiële mogelijkheden, staken elkaar vaak de helpende hand toe. Het geluk voor de afzonderlijke landenorganisaties was dat er op het hoofdkantoor en bij de bouwers van het netwerk 'geen nee te koop was'. Budgetcontrole was aanvankelijk betrekkelijk:

"Mensen hadden een excessieve drang om nieuwe dingen te kopen, niet altijd geremd door controle of gestuurd door een reële vraag. Nou ja, ze dachten ergens wel dat ze het misschien nodig hadden. Nerds hebben nu eenmaal de neiging om het nieuwste van het nieuwste te willen, beetje mee spelen en dan laten liggen"

Met een steekkarretje

Persoonlijke irritatie over de spilzucht bij het bedrijf leidde er toe dat enkele werknemers zelf het initiatief namen om ongebruikt materiaal op te gaan zoeken binnen het bedrijf.

"Met een steekkarretje zijn ze eerst door het hoofdkantoor gaan rijden. Dat leverde zaken op als Foundry switchen, die dingen kosten tussen de 50 en 60 duizend dollar. Ik weet van een geval waarin iemand drie van die dingen, nieuw in een doos als voetenbankje onder zijn bureau gebruikte! Ook lagen er ergens stapels dozen in een hoek waarvan iedereen dacht dat ze leeg waren. Ook daar lagen nog een aantal van die switchen. Dat verzin je niet. Het gebeurde gewoon. Die dingen lagen in vensterbanken of nutteloos in racks."

Het allerhoogste management was onder de indruk van de vondsten. Het besloot mensen aan te stellen om op zoek te gaan naar ongebruikt materiaal. Het vermoeden bestond dat er meer viel te halen:

"Ik ging pop's binnen (points of presence, knooppunten in datanetten red.) en alle apparaten waar geen stroom op stond, nam ik mee, simpel. In Rotterdam heb ik drie pop's leeggehaald. Dat was een ruimte zo groot dat je er een leuk erg woonhuis van kon maken. Daar stonden twee racks die nog nooit gebruikt waren. Dan draaide ik een knop om en belde ik naar het netwerk controle centrum (NOC): 'Jongens, zien jullie wat?' Zo niet, dan haalde ik de spullen eruit. Niemand kende de spullen, niemand wist hoe ze er kwamen en de onderdelen stonden op geen enkele lijst, op geen enkele bestektekening."

Incidenten? Geenszins, zeggen betrokkenen. Tijdens de opbouw van het bedrijf werd ongecontroleerd aangekocht. Pas later kwam er een centrale inkoop. En dat ging nog maar over de spullen, fysieke goederen die weer opnieuw gebruikt konden worden.

"Ik ben meerdere malen met een lege vrachtwagen naar een 'site' gegaan, en haalde dan samen met andere technici zo'n hele afdeling leeg. De spullen werden opgeslagen en door iemand beheerd die de apparaten ergens in een kelder van het hoofdkantoor bewaarde."

Schaduwvoorraad

Deze vorm van 'besparing' leverde in het eerste jaar al meer dan 40 miljoen euro op, zo stelt een manager. Geen klein bedrag voor een bedrijf dat in zijn bestaan nog nooit een cent winst had gemaakt en draaide op geleend geld. De spullen verdwenen achter slot en grendel in een 'speciale voorraad', uit het zicht van het bestuur, en volgens de woordvoerders niet teruggeboekt. De 'IP-nerds' gingen hun eigen gang, beweren ze althans.

Clandestiene voorraad was immers een welkome aanvulling voor lokale vestigingen die door hun budget heen waren en niet uit de internationale potten konden snoepen. Had Tirol een switch ter waarde van, pakweg, een ton nodig? Binnen tien minuten kon het geregeld zijn en binnen twee dagen was het materiaal ter plekke. Dat scheelde een berg papierwerk, en onzekerheid over honorering van een aanvraag.

"Vertel wat je nodig hebt, en we zorgen dat het bij je komt. Vervolgens lagen de bewuste onderdelen binnen een paar dagen bij de regionale kantoren. Niemand die het ziet en niemand die het weet maar het draait dan wel gewoon. Wij technici hadden de opvatting: wij willen de financiële boeken niet snappen, we lossen gewoon de problemen op, punt uit."

Maar werd dat op een gegeven moment dan niet doorgegeven aan een boekhouder of een meerdere, zodat het administratief uiteindelijk goed verwerkt werd?

"Nee, absoluut niet."

Het surplus aan materiaal had nog andere voordelen. Op een gegeven moment was de voorraad zo groot dat er een om hele IP-laag van gebouwd werd:

"Vrijwel het hele netwerk dat we in Roemenië hadden, was gebouwd met van elders geoogste onderdelen. Ik heb het dan over de volledige IP-laag, de laag die boven de glasvezels en de optische apparatuur zit. Ook belangrijke delen van het Duitse netwerk zijn opgebouwd met dit materiaal. Ik zei al, echt ongelooflijk hoe veel spullen werden er ingekocht."

Hoge drukgebied

KPNQwest was ten prooi gevallen aan voortdurend interne strijd. Is dat bij grote concerns meer regel dan uitzondering, bij een bedrijf dat als een geoliede machine infrastructuur moet opbouwen, vergt dat meer slachtoffers dan normaal. De verschillende technische architectuurgroepen maakten elkaar het leven zuur. Competenties werden niet helder benoemd en aangestuurd, wat tot excessen kon leiden. Geliefd is het mythisch verhaal - en vooralsnog niet meer dan dat - dat een bijzonder getalenteerde vrouw van huis uit het pan-Europese net beheerde.

Maar niet altijd was het even grappig: "Die Finnen gaven presentaties met niets anders dan een eindeloze scheldkannonade tegen KPNQwest Nederland. Wij konden er qua technologie niets van, niets van wat we deden deugde. Zij wisten het allemaal wel veel beter. Het allerhoogste Finse management zat er bij en keek er na. Ik ben die vergadering uitgestapt en heb het eerste vliegtuig teruggenomen naar huis."

De druk binnen het bedrijf was hoog. Koste wat het kost moesten de plannen uit de prospectus gehaald worden. Netwerkverbindingen werden aan de lopende band geannonceerd terwijl ze verre van stabiel waren.

Maar was het nou zo erg bij KPNQwest?

"Ja, er ging veel mis. Maar uiteindelijk werd er simpelweg echt kei- en keihard gewerkt, en er werd uitstekend verdiend. We bouwden aan iets waar je echt in geloofde op dat moment: een splinternieuw, modern pan-Europees Netwerk..."